Em entrevista exclusiva ao “O País”, Rui Barros, CEO do Absa Bank, falou do passado, presente e do futuro daquela instituição bancária. Destacou o interesse que o banco tem em financiar o agronegócio, tendo descrito a inovação e o uso das tecnologias como uma necessidade constante para a satisfação dos seus clientes, como detalha na entrevista a seguir.

A dias de completar mais um aniversário, pretendemos colher a visão do Absa Bank em relação ao agro-negócio; a sua visão sobre o sistema financeiro moçambicano e também sobre o seu funcionamento, as suas transformações. A primeira questão que lhe coloco é qual é a vossa visão sobre o agronegócio em Moçambique?

A situação do agronegócio em Moçambique é complexa, uma realidade que impacta na maioria da população, trata-se de um sector que tem um peso enorme no PIB do país. Como acontece em toda a África, o grupo Absa tem vindo a ser um dos principais bancos a apoiar o agronegócio, e certamente em Moçambique, temos vindo a nos destacar nesse sentido.

Actuamos não só como um agente do sistema financeiro para apoiar esse desenvolvimento, mas também garantimos o apoio não financeiro, através de parcerias para que o agro-negócio possa ter sucesso, porque existe muito potencial neste país. Em Moçambique, apenas 10% da terra cultivável é que está a ser usada, o que quer dizer que temos um remanescente de 90% que está em desuso e pronto para ser explorado. Existem 60 rios espalhados pelo território nacional e que a sua capacidade de irrigação está ser aproveitada apenas a 3%.

Para dizer que não só temos uma riqueza do solo, geográfica, climática, mas também temos grande quantidade de recursos que ainda não foram explorados. Cerca de 80% das populações vivem à base da agricultura, muita de subsistência e outra já algo industrializado, e que este sector tem um forte peso no Produto Interno Bruto. Por isso só já significa que este sector é relevante. Temos visto isso, nos últimos anos, nas políticas do governo, e principalmente nos dias recentes, a preocupação do executivo de dar apoio e incentivo para o desenvolvimento do sector.

A nossa visão é de sermos um banco líder neste sector do agronegócio, para o efeito temos uma equipa especializada nessas questões e outra no funcionamento da banca, focados em trabalhar no financiamento a esse sector. Temos vindo a analisar este sector de forma muito pragmática e estruturada em toda a sua cadeia de valor, desde a produção dos insumos, passando pelo agricultor, pelos agregadores até ao retalho. Olhamos para esses passos, e com uma visão técnica procuramos ver a melhor forma de ajudar.

Referiu-se que o Absa tem especialistas que estão a trabalhar nessa componente do agronegócio. Hoje em dia, tem se falado do risco que os financiamentos em agro-negócio podem representar, o que de certa forma pode constituir um factor de retração dos bancos em financiar esse sector. Qual é a visão do banco em relação à esta questão?

O nosso papel é de garantir que as condições existentes para o sucesso dos projectos sejam devidamente identificadas e previstas. Ou seja, antes de haver um apoio financeiro, tem que haver uma análise do modelo de negócio e da redução de risco. Naturalmente que o agro-negócio tem as suas características e riscos inerentes, mas o sector financeiro pode ajudar através de parcerias que garantam assistência técnica. Hoje em dia há vários projectos de instituições internacionais que se mostram disponíveis a dar assistência técnica aos agricultores, o que lhes pode permitir aumentar o nível de produção, e com isso, reduzir o risco de dificuldades de reembolsar o empréstimo bancário. Esses mesmos projectos podem ajudar os agricultores a obterem seguros para suprir adversidades climáticas, para fazer frente a pragas que possam condicionar a produção, podem ajudar os produtores a saberem como estruturar os contratos de venda dos seus produtos e permitir que esses contratos sejam facilmente aceites pela própria banca. Isto é, o nosso papel é, compreendendo o negócio em causa, apoiar em primeira instância e estruturar devidamente o negócio para depois poder financiar o plano de negócio.

Como tem sido feito esse acompanhamento às cadeias de valor?

 A partir da equipa especializada a que já havia me referido. Trata-se de uma equipa com largos anos de experiência, conhece muito bem a realidade de todo o país. Esse acompanhamento pode ser dado directamente através da nossa equipa, e é em primeira instância dessa forma, mas também através da utilização de parceiras. Tentamos conseguir o apoio de instituições para vários projectos de forma generalizada, temos vindo a trabalhar com o Banco Africano de Desenvolvimento e outras grandes instituições com grande conhecimento e com capacidade de ajudar no terreno.

Na sua intervenção, falou do potencial agrário e hídrico do país que não é explorado na plenitude. O que significa que tendo tecnologias apropriadas, o país poderia estar em condições de inverter esse cenário de fraca produção agrícola?

A tecnologia é fundamental. Juntaria este elemento à maquinaria como elementos-chave para a agricultura. Por exemplo, é necessário que haja sistemas de irrigação onde o recurso água está disponível, máquinas de cultivo, de colheita para facilitar a produção. É necessário que haja tecnologias que permitam antecipar questões climáticas, destaco também a importância das tecnológicas de comunicação e das infra-estruturas. Além da riqueza geográfica, também temos um posicionamento na região que nos permite alavancar a nossa produção, que em primeira instância, deve ser para o mercado interno, mas depois para alimentar o mercado externo. Moçambique tem vantagens competitivas em relação aos países vizinhos devido à capacidade que tem de ter acesso aos países do interland. Ademais, tem infra-estruturas ferro-portuárias que permitem que possa escoar seus produtos para o exterior através do mar. As infra-estruturas são importantes para que a nossa produção chegue ao destino a um preço competitivo.

Quais são as linhas de apoio que o ABSA tem para o agronegócio? 

 Nós oferecemos um conjunto de facilidades de financiamento, de forma transversal, desde facilidades de curto prazo e de longo prazo, com características diferentes. Algumas linhas são específicas e outras mais generalizadas. Temos linhas específicas para a aquisição de máquinas, e nesse sentido, criamos produtos específicos como o crédito campanha direccionado para gerir a tesouraria do ciclo da campanha em que o agricultor precisa investir primeiro, e só mais tarde, irá receber o fruto desse investimento com a venda.

Nas cadeias de valor, olhamos para o que chamamos de cliente âncora que é tipicamente uma grande empresa que existe nesse processo, tem maior histórico, maior robustez financeira e oferece um risco financeiro menor. Por exemplo, termos um agricultor a trabalhar e a produzir para essa entidade mais robusta, isso pode favorecer a que ele facilmente possa ter acesso a financiamento ou a outros benefícios bancários, porque a partir dessa grande empresa podemos ter noção da capacidade real desse agricultor.

Quer dizer que essas empresas mais estruturadas têm que desempenhar o papel de integradores de agricultores locais, que não estão solidificados de tal maneira que lhes permita, por exemplo ter acesso a um financiamento bancário?

Sim, sem dúvidas. Se um agricultor produzir de forma isolada e vender nos mercados locais, ele vai demorar algum tempo a ter um histórico que demostre que é capaz de produzir e vender com segurança e com isso pode ter constrangimentos para ter acesso a um financiamento. Mas se esse mesmo produtor ao invés de vender nos mercados locais, vender a uma empresa bem estabelecida naquele sector, naturalmente que ao fim de um ano ou dois teremos uma visão mais sólida sobre a qualidade do produto que ele está a vender, e o olharemos como alguém que já é credível. Aí sim, nós podemos acelerar o nível de confiança.

Qual é o impacto que essa assistência financeira está a produzir?  

 O problema da fome e da insegurança alimentar afecta todo o mundo e a nossa região em particular. Apoiar o agronegócio é uma responsabilidade que nós temos. É muito importante para nós, ajudarmos a maximizar do potencial que existe no nosso país, ajudarmos na obtenção dos principais insumos com a qualidade necessária e garantirmos a transmissão do conhecimento para a sua utilização apropriada para que os agricultores possam ter colheitas mais bem conseguidas e garantir o acesso dos produtos ao mercado. Nós apostamos em três grandes pilares. O primeiro, sem falar de uma ordem específica, é o apoio às exportações. Como estava a explicar, se os pequenos agricultores produzirem de forma sistemática para os grandes agregadores ou processadores que possam depois exportar, significa que vamos criar mais emprego. Por outro lado, queremos a substituição das importações, enquanto nós estivermos a importar produtos como hortícolas, arroz entre outros produtos, haverá menos incentivo a nível doméstico para expandir a produção.

Queremos criar condições para que o mercado local subsista, apoiando e financiando esses projectos. E por último, apoiamos as importações estratégicas, como por exemplo, de maquinaria porque hoje em dia não temos capacidade de produção dessa maquinaria necessária para o sector produtivo. Reconhecemos que à medida que vamos ganhando essa sustentabilidade produtiva para o nosso país, obviamente, teremos resultados positivos quer na questão da redução da insegurança alimentar, assim como nos esforços de combate à fome.

O que é necessário para que o país seja capaz de reduzir as importações, principalmente de produtos de primeira necessidade. E noutra vertente, tem havido discussões tendentes a forçar o governo a reduzir as taxas de importações de maquinaria para o sector agrícola, para galvanizar o sector.

As políticas fiscais são um instrumento de governação, de estratégica política para o desenvolvimento de um país, que têm vindo a ser utilizadas há longos anos por muitos países com relativo sucesso. Ou seja, são importantes na medida que podem ajudar a proteger, uma determinada indústria ou sector doméstico, mas mais cedo ou mais tarde, não podem permanecer. É muito importante lembrar que, ao mesmo tempo que temos que reduzir as importações, também queremos aumentar as exportações. Para podermos exportar temos que aceitar que os outros países também possam exportar os seus produtos para o nosso território. Existem sectores que têm vindo a desenvolver algum proteccionismo, mas essencialmente, temos que criar indústrias sólidas e sustentáveis, com utilização de técnicas e insumos que permitam o aumento significativo da produção.

É essa produtividade que vai criar a competitividade internacional. Por outro lado, temos um sector de exportação da castanha do caju, do algodão, do açucar que são produtos que o país pode continuar a apostar na sua exportação porque têm vantagens competitivas já acumuladas. Penso que a melhoria do sector agrícola no país passa pela junção de vários factores como incentivos fiscais, educação, apoio técnico e existência de capacidade e disponibilidade de financiamento de projectos.

Vamos entrar para uma segunda temática que tem a ver com visão do Absa sobre o Sistema Financeiro moçambicano. O ABSA está a implementar uma série de reformas institucionais que visam tornar o banco líder no sistema financeiro, e cada vez mais próximo ao cliente. Pode explicar detalhadamente as reformas em curso?

De facto, temos vindo a mudar bastante a nossa filosofia institucional, a nossa forma de estar no mercado, porque principalmente pretendemos nos focar nos nossos clientes e queremos encontrar soluções que vão responder as suas ansiedades e necessidades. Talvez por muito tempo se fez banca, tentando replicar modelos que existem internacionalmente, e com o tempo foi-se esquecendo a grande razão de ser e de existir de qualquer negócio que são os clientes. Esse é um dos grandes pilares das mudanças que houve nos últimos anos.

Criar um enfoque no cliente e perceber o cliente. Ao perceber o cliente fazer as mudanças necessárias dentro da organização para dar melhor resposta. Temos vindo a identificar duas grandes áreas de desenvolvimento, primeiro é aquilo que nós chamamos a banca relacional. Existe um grupo de clientes que espera do seu banco uma relação próxima, quer vezes sem conta, pegar no telemóvel e falar com o banco através de uma mesma pessoa; têm problemas complexos que precisam de um apoio directo e personalizado. Obviamente esta é uma banca muito intensiva em termos de recursos humanos e de proximidade para lhes dar o apoio que eles precisam. Mas por outro lado, temos vindo a notar que o mercado está criar um outro grupo de clientes, com perfil mais jovem e inovador que procura coisas diferentes e olha para a banca como algo antiquado e que não funciona como eles esperariam. E esse público pede o contrário, não quer relacionamento, quer um leque de funcionalidades no telemóvel. Quer autonomia, simplicidade e preços baixos. São mundos completamente diferentes entre si. Por isso que também temos que ter um modelo tecnológico que permita, que quem quiser, a hora que quiser, possa fazer operações que lhe interessa através do nosso banco, sem ter que se deslocar às nossas instalações. Temos, por isso, feito um grande investimento em tecnologias, tentando melhorar as nossas plataformas tecnológicas, tentando melhorar os nossos serviços para que possam ir ao encontro desses novos perfis de clientes. Notámos nós próprios que tínhamos que ser diferentes. Por isso passamos a ter uma presença muito forte nas redes sociais, somos um dos bancos com mais seguidores nas redes sociais.

O Absa pretende estar presente em diversos sectores de actividade económica do país. Como é que está a lidar com este objectivo, tendo em conta que há cada vez mais concorrência no mercado financeiro e interbancário?

Nós somos um banco universal, trabalhamos com todo tipo de oferta que existir. Contudo, temos um enfoque alinhado com a estratégia do governo, como são os casos da agricultura, do turismo que recentemente foi impactado pela Covid-19, as infra-estruturas e as telecomunicações, o sector de energia, sem me esquecer do sector do retalho e do grande consumo. São sectores estruturantes e cruciais para a nossa economia e geração do emprego. Para atacar essa variedade, temos criado equipas especializadas para lidar com cada sector específico.

A pandemia da COVID-19 impôs uma série de desafios para os bancos comerciais em geral, e para o Absa em particular. Como é que o banco conseguiu sobreviver diante dessa pandemia?

 Infelizmente, não só nós, mas o país no geral já vinha de uma situação de crise, sem se esquecer dos efeitos dos dois ciclones nas zonas centro e norte, que criaram uma situação muito difícil para todos nós. Entretanto, foi uma tragédia que nos deu a capacidade de resiliência, de reação face às adversidades. Nós mudamos a nossa forma de trabalhar já há algum tempo. Digo que começamos antes a criar condições de trabalho flexíveis para os nossos trabalhadores e a criar processos digitais à distância. Com o surgimento da Covid-19, as condições de trabalho existentes já eram propícias para conseguirmos reagir a uma situação do gênero. Desde que iniciamos com as medidas restritivas temos mais de 75% dos nossos trabalhadores dos serviços centrais a trabalhar a partir de casa. Todos têm um computador portátil. Qualquer colega que trabalha na central pode fazer o login em qualquer sítio. Essa foi apenas uma parte, o nosso principal enfoque foi perceber as necessidades dos nossos clientes, obviamente demos muitas moratórias de crédito nesse período, para que os nossos clientes não ficassem preocupados com essa situação. De imediato contactámos os nossos fornecedores regulares e adiantamos os nossos pagamentos para que eles pudessem ter algum dinheiro extra. Tivemos também que olhar para as questões de higiene e segurança no trabalho e tivemos que obedecer a todas as medidas que foram emanadas pelo regulador.

Uma das alternativas encontradas para contornar o efeito negativo provocado pela pandemia da COVID-19 é o uso massivo das TICs. Como é que o Absa está a lidar com este desafio, tendo em conta a questão da iliteracia tecnológica que continua sendo uma realidade para muitos moçambicanos?

 A educação financeira é muito importante para nós e estamos a trabalhar muito nesse sentido. Há muitas práticas tradicionais que são positivas nessa educação. A consciência da poupança pode surgir de um ambiente comunitário e não necessariamente de meios convencionais. Julgamos que a evolução tecnológica potencia largamente a inclusão financeira e é preciso utilizar as ferramentas que temos ao nosso dispor para que possamos chegar às populações e explicar-lhes como é que funciona a banca, seus elementos simples de funcionamento, de modo a que possam entrar neste mundo e abrir uma conta bancária. O nosso papel é de educar, mas também criar condições para que as pessoas possam aceder ao sistema financeiro e trabalhar dentro desse ecossistema. Julgo que estamos numa fase de desenvolvimento acelerado. O regulador tem vindo a tentar introduzir nova regulamentação que facilita essa tarefa aos bancos.

Qual é a situação do Absa em termos de saúde macroprudencial e cumprimento das normas do sistema financeiro moçambicano emanadas pelo Banco de Moçambique.

 Nós sempre nos preocupamos em crescer com solidez, por isso que nos últimos anos temos estado no topo da lista dos bancos em Moçambique. No último relatório financeiro de 31 de Junho, apresentamos um rácio de capital de 19.1 %, tendo como referência o mínimo regulamentado de 12 %. Temos um rácio de liquidez praticamente nos 50 %, enquanto o mínimo é de 25%. Conseguimos ter esses níveis extraordinários de solidez de capital e liquidez, e ao mesmo tempo, continuamos a crescer. Em termos de crédito, no ano passado, crescemos 32% e em termos de depósitos 15%. O que significa que cada vez mais estamos financiar a economia e os particulares e temos estado a receber mais confiança de muitos agentes económicos. Neste ano continuamos na mesma trajetória, com um crescimento forte, quer na nossa linha de concessão de crédito, quer na carteira de depósitos. Se estamos a crescer, ganhando quota no mercado, mantendo os rácios de solidez de capital, isso orgulha-nos bastante.

Como é que o banco está a lidar com o crédito ocioso?

Essa é uma realidade que existe em vários bancos. A partir do momento em que concedemos um crédito, sabemos que existe risco. Temos um critério de concessão muito rigoroso. Isso não significa que seja mais difícil ter acesso, é rigoroso no sentido de que procuramos encontrar as melhores formas de mitigar riscos para conceder o crédito. A sustentabilidade, a viabilidade dos modelos de negócio é nosso principal enfoque. É muito importante saber estruturar as operações. Nós temos um dos melhores rácios de incumprimento em Moçambique, um dos mais baixos com 2.8%. Sabemos que o risco existe não vamos deixar de o assumir.

Que avaliação o Absa faz do desenvolvimento do sector financeiro moçambicano? Quais são as perspectivas?

 O sector financeiro em Moçambique está sólido e estava dessa maneira antes do aparecimento da Covid-19. No início deste ano, o mercado estava entusiasmado com as oportunidades que tínhamos. Falamos do nosso caso, mas em termos gerais a banca moçambicana tem rácios fortes e é perfeitamente capaz de não só suster o que estamos a passar, assim como de fazer frente a possíveis crises que possam existir no futuro. Acho que será algo generalizado a digitalização da banca. No nosso caso, antes da pandemia, havíamos decidido a redução do papel na nossa actividade. Quando surge essa pandemia esse pensamento ganhou mais força, porque com o papel há mais contacto físico. Porque o papel deve passar do indivíduo A para a B.

Hoje chama-se Absa, antes chamava-se Barclays, para além de outras designações anteriores. Pode explicar as razões dessas mudanças e seus impactos na vossa estratégia. E essas todas alterações não estão a criar uma confusão nos vossos clientes?

 Julgo que não, não temos tido essa indicação por duas razões. Primeiro, porque temos feito um esforço comunicacional muito grande antes de trocar a marca. Tivemos um período de cerca de dois anos de transição muito bem planeado, esta mudança aconteceu em todo o continente, todas as operações bancárias em África passaram a chamar-se Absa, e por isso, houve tempo de preparo, não foi uma decisão busca. Fizemos um plano de três anos, em que numa primeira fase era uma mudança interna, onde procuramos explicar as pessoas o que iria acontecer. Tivemos o cuidado de explicar aos grandes clientes a razão da mudança e, a medida do possível ouvimos as suas opiniões. Fizemos grandes campanhas publicitárias a esclarecer o que estava a acontecer e ao longo do tempo a dimensão do logotipo Barclays começou a diminuir e o Absa foi crescendo, de uma forma progressiva até que chegou a hora da sua substituição. Até antes da mudança do nome Austral, há quem já chamava o banco de Absa porque nessa altura o banco foi comprado pelo Grupo Absa e já fazíamos menção de que era membro do Grupo Absa. Neste momento, todo esse processo está concluído, e estamos no processo de consolidação da marca.

E porque esteve por detrás dessas mudanças?

 No caso da marca em particular as mudanças foram originadas pela alteração na estrutura accionista. O grupo Barclays, originário do Reino Unido, cotado na Bolsa de Londres, reduziu a participação acionista, deixando de ser maioritário, passando a minoritário. Para dizer que o Barclays ainda está presente e é o maior accionista do Absa. E por questões regulamentares, quando uma entidade é minoritária não pode emprestar a marca, por isso que houve essa mudança.

No dia 11 de Novembro a nova marca irá completar um ano. Quais são os ganhos que o banco está a ter com essa mudança?

 Fazemos muitas medições, consultamos os nossos clientes através de inquéritos anónimos. Participamos em estudos de mercado, onde participam outros brancos, onde se mede o reconhecimento da marca, o grau de satisfação dos serviços. Temos obtido resultados fantásticos. Notámos que o reconhecimento da marca está a aumentar e isso está a gerar impacto na nossa actividade e na satisfação dos nossos clientes.

Essas mudanças fizeram com que o banco tivesse reconhecimento internacional. Quais são os principais prémios ganhos pelo Absa, o que esteve por detrás desse reconhecimento?

Neste ano tivemos vários prémios de reconhecimento, mas o maior de todos é o reconhecimento dos nossos clientes. Das pessoas para as quais trabalhamos, mas quando alguém lá de fora olha para o nosso mercado e decide nos premiar usando os seus critérios internacionais ficamos muito orgulhosos, e principalmente, quando recebemos muitos prémios. Neste ano recebemos um prémio muito especial que é o da Euromaney, uma revista especializada em finanças de gabarito internacional, uma das melhores do mundo, com critérios muito exigentes de selecção. E esse ano decidiu escolher o Absa como o melhor banco em Moçambique, não tratou-se de premiar um serviço em particular, mas o banco como um todo. Na sua nota eles destacam a inovação, facilidade de adaptação à mudança e satisfação dos clientes. Estamos felizes, mas continuamos humildes como sempre. Os prémios fazem parte do passado e não do futuro. O futuro faz-se hoje, amanhã e todos os dias, para que possamos ser cada vez melhores no que fazemos.