A metalo-mecânica foi a “menina dos olhos” do Presidente Samora Machel após a independência. O país produzia quase tudo, com destaque para vagões. O antigo gestor do parque industrial do Estado, Neves Correia, diz que é preciso reformas e mais incentivos para revitalizar a indústria.
Começou como contabilista auditor no banco e pouco depois em 1974 foi nomeado chefe da Comissão Administrativa da Metaláfrica Lda, uma empresa de fabrico de Mobiliário Metálico com 250 trabalhadores e 5 meses de salário. Como foi ser atirado aos tubarões aos 22 anos de idade? Como foi colocar a fábrica a produzir?
Eu era auditor no banco e recebo um telefonema do Ministério da Industria em Janeiro de 1976 em que me pedem para que apareça a uma reunião com o ministro da Indústria e Comércio, Mário Machungo. Fiz uma entrevista com o director do Gabinete de Controlo da Produção Industrial e Comercial que depois veio a chamar-se Gabinete contra Sabotagem Económica, ficou marcada uma reunião para 48 horas e perguntou se não gostava de fazer o trabalho. O movimento do banco estava a reduzir drasticamente e eu temia que o banco mais anos ou menos viria fechar e foi o que aconteceu. Chamaram-se para mais uma reunião e não era reunião nenhuma porque o chefe do gabinete me levou para uma empresa metalomecânica na baixa da cidade. Era uma empresa que tinha sido abandonada e perguntou-me o que eu faria, tendo dito que criava uma comissão de gestão e fazia uma sindicância as contas. Não me disseram mais nada e fui embora, de repente os administradores do banco mandam-me chamar e dizem que fui nomeado aqui num boletim da primeira série para comissão administrativa da Metalafrica.
Isso com 23 anos?
Eu e mais três operários que não entendiam nada sobre a administração industrial. Eu também não entendia muito, mas tinha o background dos estudos e do banco. Abrimos o cofre e só tinha dois escudos e cinquenta centavos e cinco meses de salários em atraso. No final do dia fui ao escritório que era o Prédio Funchal e tive o primeiro choque. Tinha a chave tentei abrir e não conseguia e já adivinhava o que me esperava. Dia seguinte com o apoio dos colegas e grupo de dinamizadores empurramos a porta e encontramos toda documentação contabilística espalhada no chão.
E como foi colocar essa empresa a produzir?
Primeiro a noite trabalhávamos para pôr a documentação em ordem e de dia foi ver o que havia em termos de matéria-prima disponível e o que se podia fazer. Descobrimos que podíamos fazer tábuas de passar a ferro e também algum mobiliário para restaurantes. Houve surgimento na altura de muitos restaurantes nas cidades pós-independência e as pessoas precisavam reabilitar os restaurantes. Pedi ajuda paradoxalmente a uma empresa privada e foi daí que começamos a produzir. O que mais me espantou foram os níveis salariais que a empresa tinha que mostravam de algum modo o sistema de proteccionismo que havia no tempo colonial. Pessoas com salários de 126 escudos, comparados com salários do empregado doméstico que andava de 75 e 50 escudos…era uma miséria de salários. Depois descobri que a maior parte deles não estava na folha salarial.
Com a empresa a funcionar em pleno foi nomeado para mais 3 Comissões administrativas e outras pequenas unidades industriais, nomeadamente uma de caixilharia de alumínio, Outra que fazia portas de madeira padronizadas para a construção civil e uma terceira. Conte-nos a sua experiência na gestão dessas unidades.
Isso foi assim. O ministro da Indústria e Comércio e seus quadros do Ministério reuniam-se com todas empresas de todos sectores ou era na Josina Machel e Francisco Manyanga.
Nos finais de 1977 regressa ao Ministério da Indústria e Comércio para intregrar uma equipa de mais 3 colegas para criarem o Instituto Nacional do Açúcar – INA. Qual era o objectivo da criação do INA?
Esta foi a parte mais interessante. Tratado na Metalafrica um ano depois, creio que antes de finais de 1976 eu pedi ao Ministério do Trabalho para fazer uma requalificação dos trabalhadores e eles tinham um centro de formação com gente do todo tipo, desde serralheiros mecânicos e civis, electricistas…havia lá um mexicano. Fizeram a requalificação da Metalafrica, tínhamos resolvido os problemas de atrasos de pagamentos, estávamos como uma boa facuração e foi possível acabar com aqueles salários de misérias. Foi daí que o meu nome começou a ser falado no Ministério da Industria e Comércio, depois de uma viagem a RDA quando voltei convidar-me para trabalhar no Instituto Nacional do Açúcar. Foi um período extremamente interessante para a minha carreira.
E qual era vossa missão?
O Instituto tinha como missão garantir que todas empresas açucareiras funcionassem. Vínhamos de um período de receios de que as coisas não pudesse sair bem, mas tinha uma função normativa e não uma função de intervenção ou executiva, mas também tinha uma função de controlar o que era feito.
Se pudesse estabelecer um paralelismo daquilo que era o sector de açúcar na época e o que é hoje, que diferenças é que nota?
A indústria açucareira hoje desenvolveu muito, cresceu em termos de produção, algumas empresas cresceram e outras precisam de reabilitação. Mas naquela altura foi dramático porque as indústrias açucareiras têm um período de campanha e de preparação da campanha. Quem se prepara bem para a campanha normalmente consegue colocar a empresa a produzir sem grandes paragens e problemas. Quem se prepara mal tem dificuldades e nós tínhamos normas de preparação de campanha por sector. O açucareiro tem uma forma de pensar completamente diferente das outras…nós tínhamos grandes dificuldades em coordenar uma reunião de preparação.
Em 1979 é nomeado director-geral da Cometal Mometal, à qual foi agregada a empresa NAMETAL, a segunda maior indústria de reparação e construção naval. Como foi a experiência na maior Metalo-mecânica do país e apenas com 27 anos de idade?
Eu não queria ir para a Cometal Mometal. Queria ir descansar…então lembro-me era o ministro Júlio Carrilho (ministro da Indústria e Energia) e o director de planificação era o engenheiro Mário Lino que foi ministro das Obras Públicas em Portugal. Eu cheguei a Cometal que era uma grande empresa, das cinco empresas em África que produzia material circulante (vagões, guindastes, torres de transporte de energia, tanques para combustíveis)…era uma empresa tremenda, muito grande e tinha altura 750 trabalhadores, encontrei com um série de problemas, mas felizmente de ponte de vista financeiro não estava assim tão mal. Lembro-me que haviam alguns vagões estão a ser exportados para a África do Sul numa altura em que as nossas relações estavam azedas, mas tínhamos que cumprir os contratos. Eu ao vasculhar a correspondência disse que tinha impressão de que iam pagar os vagões e não pagaram. Os accionistas colocaram a Cometal no tribunal ou Estado moçambicano no tribunal porque não existia figura jurídica de uma empresa com comissão administrativa. Portanto, com uma nova lei que já se admitia a criação de empresas estatais, com a nomeação de director-geral eu já tinha mais possibilidades para negociar o pagamento dessa dívida pendente, mas não consegui. As coisas foram se agravando e só foram pagas depois que o Presidente Nelson Mandela foi eleito.
Uma empresa que produzia vagões e exportava para África do Sul, nós hoje estamos a importar os vagões. Há um mês os CFM apresentaram vários vagões importados, o que determinou essa mudança de paradigma?
É o seguinte, nós na altura quando eramos nomeados para essas grandes empresas tínhamos uma relação com outros colegas. Por exemplo, eu tinha uma relação muito próxima com a SIFEL, fazíamos coisas diferentes…eles faziam fundição e metalo-mecânica pesada. Nós tínhamos preços competitivos, carregávamos uma bandeira na altura, que era a bandeira da integração e incorporação nacional. Nós só importávamos aquilo que precisávamos, tudo resto era local…tínhamos planos de formação da mão-de-obra. O que fez manter o Standard foi a sinergia do grupo que a gente criou, empenho, acreditar que seria possível fazer coisas boas.
Qual era o factor que garantia a competitividade dessas empresas, em particular, a Cometal-Mometal?
Nós nunca damos valor aquilo que nós somos capazes de fazer. Um moçambicano tem talento. Os nossos soldadores eram tão bons, mas tão bons que alguns que mandei formar em Portugal entraram logo na cadeia de produção. Portanto, só para dar um exemplo, tínhamos, muitos bons operários e temos essa capacidade de fazer bons operários.
Eu faço essa pergunta porque hoje temos grandes multinacionais e umas das queixas é que eles procuram serralheiros, soldadores, tudo isso e dizem que não encontram no mercado. Alguns que encontram têm de os formar novamente?
Nós temos um vizinho que é a África do Sul que preenche o imaginário, como alternativa a alguma coisa que corre mal. Houve um período, depois do programa de Reabilitação Económica em que as empresas caíram num estado de esperar para serem privatizadas e perdeu-se aí muita gente. Perdeu-se a cultura de trabalho. Portanto, é uma coisa que nós falávamos sempre…os “sargentos da economia”, que são os chefes de secção.
É possível voltar aos padrões anteriores e até melhorá-los de forma significativa?
Estamos a falar de contextos completamente diferentes. A tecnologia evoluiu bastante, eu sou do tempo em que tinha que desenhar ou ter bons desenhadores.
É possível voltarmos a ter um sector metalo-mecânico com vitalidade e competitividade que tivemos no passado?
É possível porque existe já gente bastante formada, pode se questionar a qualidade. Falta um sector empresarial industrial. Ser empresário é uma coisa, ser lobista é outra coisa. Ser dono de uma empresa é uma coisa, agora ser industrial é outra coisa. Temos que criar uma política de desenvolvimento industrial.
Mas já temos uma política industrial que é válida ate 2025, o que acha está falhar nessa política?
Nós falávamos de coisas simples. Nós chamávamos proteccionismo positivo. Portanto, o industrial precisa de ser acarinhado. Esse tipo de incentivo pode ser de várias naturezas. Eu lembro na altura que tínhamos a possibilidade de levantar a matéria-prima no cais com a presentação de uma simples garantia bancária.
Volta para o Ministério da Indústria e Comércio para trabalhar no Departamento do Plano, no Plano Estatal Central, o famoso PEC, e depois no Departamento da Indústria Local, que lhe permite uma visão global do sector industrial do país. Como estava estruturado efectivamente o nosso parque industrial?
(Risos…)Aí foi a primeira vez que eu pedi para voltar. Já tinha 1085 trabalhadores, recordo que nos últimos meses eu ia a noite e às sete horas já estava lá. Estava exausto, estava muito cansado. Eu depois disso sou chamado para dirigir o plano no Ministério da Industria e Energia.
Criou e dirigiu o Instituto Nacional de Desenvolvimento da Pequena Indústria, IDIL. Qual era a visão sobre a indústria local que existia em 82/84 é o que pretendia com o IDIL? (Hoje existe o IPEME).
Estávamos num período que tínhamos guerra no país. A ideia era partir para uma indústria que fosse instalada nas zonas rurais e que tivesse um carácter integracionista. Não foi muito fácil como as pessoas pensam. A criação do IDIL foi um parto difícil, nós mandamos várias versões e última que mandei ao Conselho de Ministros foi repreendido.
